【要約】離職連鎖に悩むなら『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』を読むべし

あなたの組織で離職連鎖が始まっているのなら『 「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？ 』を読むことで、問題を解決する糸口が掴めるはずです。

本記事では『 「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？ 』の要約記事として、簡単に本の内容をまとめてみたいと思います。

ところで、あなたの職場で、転職する先輩・同僚・後輩が増えるタイミングってありませんか？

しかも優秀な人間から転職している印象がある。

仮にあなたが、管理職や人事職の方であれば、組織を改善するために悩まれているかと思います。

管理職や人事職でなくても「このまま転職しないで大丈夫かな？」って不安になりますよね。

「優秀な人から転職していく・・・。」

「会社の雰囲気が悪いけど、大丈夫か？」

「なんか転職したいけど、うまく言語化できない。」

組織を改善したいと思う方、周囲の（優秀な人材の）転職が続いてモヤモヤしている方にオススメする1冊が『 「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？ 』です。

本書では「ターゲティング戦略＝対応すべきターゲットを絞ることで、効率よく組織課題を解決する方法」が紹介されています。

「誰の（WHO）」「どの課題に対して（WHAT）」の設定をすることが施策の成否を分けるというのは、マーケティングの考えです。

マーケティングの考え方を応用して、離職連鎖や雰囲気悪化などの問題に対する組織改善戦略と施策を学べるのです。

「マイナス感情」が蓄積された組織から病んでいきます。

マイナス感情の発生対象は、個人活性を構成する以下の3つとイコールになります。

• 「働きがい」(強み、成長、居場所、つながり、評価など)
• 「働きやすさ」(業務の量、ワークライフバランス、人間関係、人事制度など)
• 「心身コンディション」(疲労、将来への不安、病気など)

個人活性＝「心身コンディション」×「働きやすさ」×「働きがい」ということです。

また、マイナス感情の発生対象も上記3要素ということになります。

ですので、「3要素のうち、どの要素を改善するのか」について、これからご紹介する社員の状態を踏まえた施策が必要となってきます。

社員の状態（分類）によって対処する方法も変わってきます。

• 優秀人材
• ハイポテンシャル人材
• 普通人材
• 立ち上がり人材
• ぶら下がり人材

社員の状態に掛け合わせるように、離職や離脱するかなどの行動パターンが変わってきます。

• 次の成長を目指す「積極的離職」
• 現状からの回避を望む「消極的離職」
• 心身コンディションの悪化による「離脱」
• 不満を持ちながらも、やる気なく組織にとどまる「消極的定着」

自身が転職をしようかとモヤモヤしていたときは「なぜ自分が転職を考えたのか」に関する解像度を高めることができました。

本を読みながら自分や会社に当てはめて考えることで、「なぜ自分が転職を考えたのか」について頭と心が整理されていった感じでしょうか。

筆者「きつね」のように経営者でも人事でもない人間は、「この組織で働いていて良いのか？」と思ったら読んでほしいです。

実際に読んでみて、現在の会社が「今後の自分の人生・キャリアを共にする組織として良いのか」を考える機会を得られるはずです。

ここで質問です。

「出世をして年収を上げたい・キャリアアップをしたい！」

「副業／複業に挑戦したい！」

「投資をして不労所得を得たい！」

筆者「きつね」と同じく、あなたもそう考えたことはありませんか？

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『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』概要

あなたも “大企業病” という言葉を聞いたことはあるでしょう。

本書で扱われている「組織の病」と処方箋の中身は日本企業の多くが直面しているであろう問題とその解決策だと思います。

筆者「きつね」の専門領域は人事コンサルティングでも組織体制の改善でもないので、直接的にこのような問題をコンサルティングテーマとして扱ったことはありません。

しかし、コンサルタントとして様々なクライアント企業とプロジェクトを共にしてきましたが、一部の日本企業では本書に書かれている「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」が確かに存在していました。

著者：上村 紀夫（うえむら のりお）

医師であり、ロンドンビジネススクールでMBAを取得され戦略コンサルを経験の後、エリクシアという会社を設立された上村 紀夫（うえむら のりお）さんです。

「医者×MBA×戦略コンサル×起業」ってどんだけ天才なんですか・・・！！

上村さんみたいな存在が身近にいたら羨望と嫉妬で狂ってしまうかもしれません。笑

『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』目次・章構成

上村さんが『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』を通して伝えたいことを、目次・章構成を通して確認してみましょう。

『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』要約詳細

それでは各章の内容を確認していきましょう！

序章　なぜ、組織は「病んでいく」のか？

転職が容易な売り手市場ともいえる日本において、組織は社員満足度を高めたり、なんとか定着してもらおうと様々な施策を行っています。

社員のために施策を打っても、転職をする人が後を絶たない組織。

おそらく、既に組織が病んでいます。

序章では組織が病んでいくメカニズムを解説されています。

マイナス感情が個人に蓄積され、組織全体に広がっていくことで組織が病んでいくのですが、なぜ組織（経営層や人事）はマイナス感情を解消できていないと思いますか？

何かを足す・与える施策のほうが手っ取り早く、“時代の流れに乗れている感”を抱くことができるので、フレックスタイムやカフェテリア導入などの施策に走りがちなのです。

ちなみに、心理学に「プロスペクト理論」という用語があります。

プロスペクト理論は「人は損失や苦痛に対して過剰に評価する傾向にある」ことを明らかにした理論です。

同じ金額なら、100円の利益を得るよりも、100円を失う方が大きな苦痛を感じるといった感じです。

このようにマイナス感情に過剰に反応することは心理学的にも証明されています。

が、マイナスからゼロにするは大変で効果も出なそうなので、施策を展開する側からは面倒がられそうですよね・・・。

何かを与える施策は「やった感」を出しやすいので、「易きに流れる」のでしょう。

しかし、マイナス感情を抱く対象は部署や職位、個人的な要因に影響を受けるため、すべての社員に対して効きそうな総花的な施策は効果的ではありません。

本質的に組織課題を解決するには「誰の（WHO）」「どの課題に対して（WHAT）」の設定をするターゲティングが重要である、と序章では語られて、後続の章に続きます。

第1章　マイナス感情の感染メカニズム

第1章では、マイナス感情が発生するメカニズムが解明されています。

単純化すると「会社が与えるもの　←ギャップ→　社員が求めるもの」が、マイナス感情を発生させる構図になります。

ですが、このギャップというのは人それぞれ感じ方が違いますよね。

Aさんにとっての不満足は、Bさんにとっての満足になることもあるのです。

特に仕事に対して何を求めるかを表す「労働価値」に左右されて、満足度の違いは生じてきます。

14の労働価値が紹介されているので掲載しておきます。

あなたの労働価値として優先されるのはどれか、振り返ってみることで自己理解につながるでしょう。

労働価値はマクロシフト（世代間ギャップなどの社会情勢による変化）・ミクロシフト（子供が生まれるなど個人要因による変化）により変化します。

労働価値が変化することは悪いことではありません。

「組織が提供するレベル」と労働価値の変化により「社員が求めるレベル」にギャップが生じることがマイナス感情を生み出します。

社員個人における労働価値の変化は当然としながらも、組織が掲げる「ミッション・ビジョン・パーパス」などの大きな指針を明示して、労働価値の近しい人材を採用・育成することが採用段階でマイナス感情を抑制する一手となります。

労働価値は近いけど、スキル・経験・思考法に大きな違いがある「本来のダイバーシティ」を目指すことが推奨されています。

転職をするときは「自分の労働価値と組織の労働価値が同じ方向を向いているのか」を大事にしたいですね。

第2章　マイナス感情の発症メカニズム

第2章で症状（現象）が発生するメカニズムを理解しましょう。

マイナス感情が蓄積することで発症するわけですが、そのロジックを理解するということです。

まず、マイナス感情の発生対象は、個人活性を構成する以下の3つと対応しています。

• ①「働きがい」(強み、成長、居場所、つながり、評価など)
• ②「働きやすさ」(業務の量、ワークライフバランス、人間関係、人事制度など)
• ③「心身コンディション」(疲労、将来への不安、病気など)

個人活性の構成要素＝マイナス感情の発生対象です。

この3要素はピラミッド型で構成されています。

③「心身コンディション」が土台となり、②「働きやすさ」が真ん中にあり、①「働きがい」が頂点となります。

土台である③「心身コンディション」がグラつくと、他の2つにも悪影響であることは想像しやすいですよね。

もちろん「働きがい」や「働きやすさ」にマイナス感情が蓄積した場合も、他の要素に悪影響を及ぼすことになるので注意が必要です。

各要素にマイナス感情が蓄積されると症状が出てきて、人材流出（転職やメンタルダウン）が起こります。

ですが、すべて人材流出が悪いわけではありません。

著者は人材流出のパターン分けをしています。

• ①にマイナス感情が蓄積⇒「積極的離職（自分の希望を叶えるための離職）」パターン
• ②にマイナス感情が蓄積⇒「消極的離職（今の環境から逃れるための離職）」パターン
• ③にマイナス感情が蓄積⇒「離脱（心身の健康の悪化で働けなくなること）」パターン

上記パターンにおいて、「離脱」や「消極的離職」は組織として防ぐことが望ましいですよね。

しかし、積極的離職はキャリアアップや挑戦を目的とした転職になるので悪いわけではありません。

このように人材流出が発生しているメカニズムをしっかりと理解して、対処すべき人材流出かどうかを経営層や人事が検討することで闇雲な組織改善になることを防止できるのでしょう。

第3章　マイナス感情の伝染メカニズム

個人にマイナス感情が蓄積・発症すると、悪影響は組織に広がっていきます。

個人の集合体である組織も、個人と同じように「働きがい・働きやすさ・心身コンディション」の3要素で組織の状態も捉えることができます。

個人のケースと違って、組織の場合は影響力の問題や対処の難しさがあります。

要職の方や、エース・期待の新人として注目されていた人が転職をしたら、組織への影響は大きいですよね。

また集合体であるが故に画一的な対処ができない点や「あちらを立てればこちらが立たぬ」といったトレードオフを考慮しないといけない難しさがあります。

ですが、組織の場合も「働きがい・働きやすさ・心身コンディション」のどの要素が悪化（マイナス感情が蓄積）しているのかを整理することで、傾向が分かれ対策も打ちやすくなります。

本書では、組織が不活性化していくケースとして3つ紹介されていました。

• 「心身コンディション」に問題あり⇒ストレス耐性の低い人を採用しがちな「砂の城」系組織
• 「働きがい」を追求する⇒「働きやすさ」を無視する「やりがい搾取」系組織
• 「働きやすさ」を過度に追求する⇒ぶら下がり社員が増える「ぬるま湯」系組織

自分の組織がどのケースに近いのかを見つめなおし、組織として大事にしたい人材像（ペルソナ）を定めるターゲティング戦略が組織課題を解決するスタート地点となります。

すべての社員が「働きがい」もあって、「働きやすい」環境を一度に作ることは不可能ですからね。

ターゲティング戦略については、次章から解説されており、具体的な施策の話になってきます。

第4章　組織活性化のための「ターゲティング戦略」

ターゲティング戦略はマーケティングの考え方です。

セグメントを分けて、ターゲットを定めて、アプローチをする。

「闇雲に施策を実行しても非効率なので、ターゲットを定めましょう」というものです。

組織の不活性化を解消するうえでも同じように、組織の人材分類を整理することから始めます。

本書では5つの人材分類が定義されています。

• 優秀人材：組織の牽引役となっている人材
• ハイポテンシャル人材：3～5年後に優秀人材となるであろう人材
• 立ち上がり人材：入社から1年以内（新卒・中途問わず）の人材
• 普通人材：やるべきことはこなす人材
• ぶら下がり人材：消極的定着（ぶら下がり）している人材

対策を検討する優先順位に並べ替えると以下になります。

1. ハイポテンシャル人材
2. 立ち上がり人材
3. 優秀人材
4. 普通人材
5. ぶら下がり人材

「ハイポテンシャル人材」や「立ち上がり人材」に分類される社員は、それぞれのセグメント内で労働価値が似通っているので対策がしやすいことが理由です。

また、将来的に組織の戦力となることも期待されるため、優先して対応していきます。

自社の離職傾向において「優先すべき人材×起こりにくい離職パターン」があれば、優先的に対応していくことが望まれます。

例えば、以下のようなパターンです。

• ハイポテンシャル人材が離脱する
• ハイポテンシャル人材が消極的離職をする
• 立ち上がり人材が離脱する

ここまで対応の優先順位が整理できると、具体的な施策に落とし込めそうですね。

第5章　組織活性化のための「正しいデータ活用法」

具体的な施策を実行するうえで、材料となるのが「データ」になります。

ストレスチェックや従業員満足度調査、勤続年数などの定量データ活用方法を提唱しているのが第5章です。

「働きがい・働きやすさ・心身コンディション」に対応するようにデータを分類（マッピング）をすることでデータ活用の道が見えてきます。

「働きがい」を示すデータは「自分の仕事に達成感を感じるか」などの質問項目になるでしょう。

データを活用して組織の立ち位置を確認できます。

• 「働きがい：高」×「働きやすさ：高」＝高活性組織
• 「働きがい：高」×「働きやすさ：低」＝短期燃えつき組織
• 「働きがい：低」×「働きやすさ：高」＝ぬるま湯組織
• 「働きがい：低」×「働きやすさ：低」＝不活組織

ぬるま湯組織／不活組織になっていたら要注意ですね・・・。

組織が提供している労働価値の状態もデータを分析することで見えてくることもあります。

本書では「労働価値グラフ」と呼ばれていますが、労働価値の重要度とスコアを表すデータを整理します。

• 横軸：重要度（各項目について社員が重要視している度合い）
• 縦軸：スコア（実際に社員が価値を与えられていると感じる度合い）

重要視されているのにスコアが低い項目は「改善に向けて最優先でアプローチをしたい項目」となります。

• 「重要度：高」×「スコア：良」＝組織の強み項目
• 「重要度：低」×「スコア：良」＝問題なし項目
• 「重要度：高」×「スコア：悪」＝改善を急ぎたい項目
• 「重要度：低」×「スコア：悪」＝改善検討項目

「課題があるのは給与なのか、人間関係なのか」といった分析を労働価値グラフを通じて実施することで優先対応すべき課題が明確化できるでしょう。

組織の立ち位置を可視化する分析・労働価値グラフの双方で、活用できるデータがあるかという点や分析の仕方で現実に適応させることが難しいかもしれません。

専門家であるコンサル会社などの手を借りるのも良いと思います。

自分がコンサル業界で働いているから思うことかもしれませんが、お金を払ってでも専門家の知恵を借りた方が早く効果を出せることもあるからです。

データを取るだけでは意味ありませんので、活用方法を相談できるとよいですね。

終章　「社員を幸せに」する前にやるべきこと

終章は総まとめの章です。

「社員を幸せにしたいと」考えることは組織として当然のことです。

しかし、さまざまな施策を導入する前にマイナス感情が蓄積している要素（課題）を明確にすることが重要であるとまとめられています。

マイナス感情を取り除き最小化することを阻むのは「無関心」と「想像力の欠如」と書かれており、「本当にその通りだなぁ」と思いました。

コンサルとして支援させていただいた企業のなかでも、売上や経営層の顔色ばかり気にしている組織は、社員の不平不満が溜まっている組織が多いように思います。

経営層・管理職・人事職が、社員に関心を持って、想像力を駆使して改善に取り組む組織が増えると良いですね。

『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』を読んで

自分が転職をしたときのことを思い返したり、コンサルとして深く関与させていただいた組織のことを思い返しながら、本書を読んでいました。

個人的には「自分は積極的離職をしていたな」と自分に当てはめることもできたので、とても腹落ちした本でした。

転職をする理由は人それぞれですが、何かしらの不平不満がある人は一定数存在します。

大事なことは組織として取り返しのつかない状態となる前に、優先してケアすべき人物像や課題を定めるターゲティング戦略。

人事領域でターゲティング戦略の考え方が浸透すると、生き生きとした社員が増える会社・組織が増え、日本経済も良くなる気がしますね。

筆者「きつね」は人事領域のコンサルタントではないですが、クライアントの組織をよくできる1つの視点として備えようと思います。

本書『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』を読んで転職を本格的に考えた方は、筆者「きつね」がアクシスコンサルティングさんに転職を相談した記事も参考になると思います。

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以上、『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』の要約記事でした！

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