マネージャー職以上のコンサルタントにはマネジメント能力が求められます。
管理職として働いているため、「組織として成果を出すこと」に加えて「リスクを抑える」マネジメントも必要となってきます。
では、リスクマネジメントが得意なマネージャー・管理職はどのようにして「成果創出」と「リスクマネジメント」を両立させているのでしょうか？
筆者「きつね」は総合系コンサルティングファームでマネージャー職として働くなかで、常に意識しているマネジメント能力の中心となる思考法をご紹介します。
あなたがマネージャー手前のコンサルタントであれば、この記事を読むことでチームを率いるマネージャーに一歩近づくことができます！
マネージャーへ昇進昇格したばかりの新米管理職であれば、率いるチームメンバーを守りながら自信を持ってマネージャー・管理職としての評価を得ることができるでしょう！
リスクマネジメントの中心となる考え方
筆者「きつね」が意識をしているリスクマネジメント思考の中心はこちらです。
成果創出とリスクマネジメント両立のコツ
- 常に3カ月先の将来を予測し、逆算して対策を講じる
成果創出とリスクマネジメントを両立するために「売上確保に向けたセールスの観点」と「プロジェクト成功に向けたプロジェクトマネジメントの観点」という2つの観点が必要となります。
実は、成果創出とリスクマネジメントを実現するための2つの観点で重要となるのが「3か月スパンでの将来予測」になるのです。
コンサルティングファームでマネージャー・管理職として活躍している方は、常に3カ月先の将来を予測しながら日々のコンサルティングワークに勤しんでいると思います。
まずは、セールスの観点で3カ月先を見据えるというのは、何を意味しているのかを考えていきます。
次にプロジェクトマネジメントの観点で3か月スパンでの将来予測の重要性を考えてみます。
売上確保に向けたセールスの観点
1つ目の観点は、マネージャー以上のコンサルタントに課される責務であるセールスの観点になります。
コンサルティングサービスの契約は、テーマに関わらず3カ月でワンセットの契約が多くなっています。
なので、営業・売上に責任を持つ立場であるマネージャー・管理職になると、四半期ごとに「次のプロジェクト（自分の案件＝仕事）はどうしよう」という問題に直面するのです。
数年単位で動くような長期プロジェクトを掴んでしまえば、余程の事がない限り契約は延長されます。
そうすると、セールス観点での心配事は少なくなって、コンサルティングサービスの提供に集中することができます。
長い期間支援をするとクライアントよりもナレッジを有する部分も出てくるので、ベンダーロックインに近しい状況を生み出すこともできます。
総合系コンサルティングファームが勢力を拡大している背景もこのような事情が大きいです。
しかし「3カ月でワンセット」だと、最終報告時点では次のプロジェクト（フェーズ）に繋げるように報告書をまとめ上げつつ追加契約をいただく必要が出てきます。
戦略検討の案件だとすれば、最初の3カ月では “診断フェーズ” として各種調査や方向性の示唆をまとめます。
診断フェーズの後半に差し掛かると、施策を実行に移すための “施策具体化フェーズ” や “実行フェーズ” と称して、追加の契約をいただくようにコンサルティングとセールスを同時に行うのです。
「やるべき方向性を定めることはできましたね。でも実行に移すケイパビリティ(組織能力) が御社には不足していますよね？弊社なら・・・」
といった感じでコンサルティングサービスをセールスしていきます。
また、3か月スパンでの将来予測はクライアント側の予算状況の把握という面でも意識をしておく必要があります。
企業経営や事業経営では、当該年度の必要予算を確保したうえで、四半期毎のKPIや予算を設定しているものです。
コンサルティングファームに払うコンサルティングフィーも当然ながらクライアントが確保した予算の中から払われます。
外部の人間であるコンサルタントがクライアント企業内の予算を正確に把握することは困難でしょう。
しかし、継続発注いただくために必要な予算感や、仮にプロジェクトを立て直しが必要であれば追加リソースを投入すために必要な予算をクライアントが払えそうかを経営状況などから推測することで最適な動きを判断する材料となります。
プロジェクト成功に向けたマネジメントの観点
繰り返しになりますが、コンサルタントが働くプロジェクトというのは、最低でも3カ月をワンセットとして動くことが多いです。
戦略検討にしろ、業務改善にしろ、システム導入にしろ。
会社運営は四半期ごとに何かしらのマイルストーンを設定していることが多いですよね。
コンサルティングサービスもそのスパン合わせるように「3カ月でワンセット」という契約がスタンダードです。
基幹システム刷新などの大掛かりなプロジェクトであれば、年単位で契約を結ぶこともあります。
ですが、基本は3カ月ワンセット。
そうなると、プロジェクト発足時から 3 カ月後には何かしらの報告を行うの当然に、中間報告として1カ月や1.5カ月刻みでクライアントに報告を行うこともあります。
マネージャー以上になるとプロジェクト推進と成果物品質に責任を持ち、クライアントとのリレーション維持・強化も責任範囲となります。
3カ月後にクライアントと共にどのような姿を目指すのか、その過程でコンサルティングファームとしてどのように価値提供をしていけるのか。
このゴール設定とプロセス設計をしていく必要があることから、マネージャー以上のコンサルタントは3カ月先の未来を見据えて、日々のタスクに落とし込んでいるのです。
さらにはチームメンバーの負荷状況も3か月スパンでの将来予測を実施して、必要であれば先に手を打ちます。
タスクの期限を延ばすのか、順番を組み替えるのか、生産性の高いメンバーを投入するのか等々の対策を打ちます。
マネジメントというのは、タスクが進捗すれば良いというわけではないですからね。
クライアント企業における人事異動も四半期毎に大なり小なりの動きがあることも多いでしょう。
人事異動や退職などを起因として、プロジェクトに参画していたクライアント企業のキーパーソンがいなくなることによるトラブルや支援内容が変わる可能性もあったりします。
コンサルタントがクライアント企業の人事異動を把握することは難しいですが、退職を考えていそうな人間がいるかどうかは普段のコミュニケーションから推測できるものです。
退職を引き留めることはコンサルタントがやることではないですが、キャリア相談に乗るとか必要に応じてタスクやナレッジを早めに引き継いでおくということはプロジェクトを成功させるために必要な動きかと思います。
マネジメントとセールスのため、リスクマネジメントの予測力を磨け
コンサルティング業界は出世をすればするほど、営業の責務が重くなる世界です。
なので、今回ご紹介した2つの観点を持ち合わせ実行に移せているかが、「マネージャー以上の管理職となれるコンサルタント」と「メンバークラスのコンサルタント」を分ける大きな要素だと思います。
その基礎となるのが予測力。
この力は「実際に予測をする」ことに加えて「予測に対する打ち手の実行」を繰り返し行わなけば磨かれていきません。
日々の仕事において、3か月スパンでの将来予測を意識していきましょう。