「リーダーとしての立ち振る舞いがわからない・・・。」
日頃の立ち振る舞いで悩む新米リーダー・管理職は多いはずです。
今回は、そんな悩みを持つあなたに『リーダーの仮面』を被ることを勧める書籍のご紹介です。
株式会社 識学という急成長ベンチャー企業の代表取締役が、リーダーとしての思考法を説く1冊になっています。
大事なポイントは以下の5点になります！
『リーダーの仮面 』重要ポイント
- ポイント1「ルール」 → 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
- ポイント2「位置」 → 対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
- ポイント3 「利益」 → 人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
- ポイント4 「結果」 → プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
- ポイント5 「成長」 → 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
『リーダーの仮面』オススメ読者
マネージャーとして、きつねはコンサルティングファームで働いています。
事業会社でいう中間管理職であるマネージャー。
プロジェクト全体の管理・推進に加え、チームメンバーに成果を出させることも責任に含まれます。
チームメンバーに成果を出させる・・・。
人それぞれモチベーションが違うし、得意な仕事も性格も違う。
ストレス耐性も異なるので、メンタルを崩さないかも心配です。
プロジェクトの全体的な目標やチームの負荷状況を見極めつつ、クライアントにもチームメンバーにも気を配る。
この難しさに自分自身が悩んでいるときに話題となっていたのが本書です。
面倒見が良すぎたり、優しい上司と思われている自覚がある方。
必読です。
【リーダーの仮面――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法】オススメ読者
- チームのパフォーマンスが悪くて悩んでいる方
- 自分自身が部下やメンバーに気を遣っていると感じて苦しい方
- 中間管理職（リーダーや課長）として、どのように立ち振る舞えば良いかわからない方
ここで質問です。
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「投資をして不労所得を得たい！」
筆者「きつね」と同じく、あなたもそう考えたことはありませんか？
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『リーダーの仮面』概要
書籍概要として、この章では著者と目次ベースでどんなことが書いてあるのか概観しましょう。
著者（安藤 広大）
本書を著したのは「安藤 広大（あんどう こうだい）」さんです。
- 安藤 広大（あんどう こうだい）
- 1979年 大阪府生まれ
- 早稲田大学
⇒株式会社NTTドコモ
⇒ジェイコムホールディングス株式会社（現：ライク株式会社）のジェイコム株式会社で取締役営業副本部長等を歴任 - 2013年に「識学」という考え方に出会い独立
- 2015年に株式会社識学を設立
- 2019年にマザーズ上場 ※2021年8月現在、2000社以上の導入実績あり
章構成
以下が『リーダーの仮面』の目次になります。
リーダーの仮面――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法 目次
- はじめに なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？
- 優秀な人ほど犯す２つの「失敗」
- リーダータイプは才能なのか？
- 「５つのポイント」以外はスルーしていい
- その「ひと言」は後から効いてくるか
- 「仮面」はあなたを守ってくれる
- なぜ、会社は「変わらない」のか
- 序章 リーダーの仮面をかぶるための準備 ── 「錯覚」の話
- 感情的なリーダーが犯した失敗
- いかなるときも「個人的な感情」を横に置く
- 「５つのポイント」だけで別人のように変われる
- 序章の実践 プレーヤーから頭を切り替える質問
- 第１章 安心して信号を渡らせよ ── 「ルール」の思考法
- 「自由にしていい」はストレスになる
- ルールは「誰でも守れる」が絶対条件
- 「リーダー失格」の行動とは何か
- 「ダメなルール」はみんなを混乱させる
- 第１章の実践 「姿勢のルール設定」をやってみる
- 第２章 部下とは迷わず距離をとれ ── 「位置」の思考法
- ピラミッド組織を再評価しよう
- 位置によって「見える景色」が異なる
- 「お願い」ではなく「言い切り」で任せる
- ストレスのない「正しいほうれんそう」をしているか
- 「これパワハラ？」問題を乗り越える
- リモートによって「あいた距離」を維持しよう
- 第２章の実践 「正しいほうれんそう」をやってみる
- 第３章 大きなマンモスを狩りに行かせる ── 「利益」の思考法
- 部下の「タテマエ」を本気にするな
- どこまで行っても「組織あっての個人」
- 「集団の利益」から「個人の利益」が生まれる
- リーダーは「恐怖」の感情を逆に利用する
- 事実だけを拾い、「言い訳の余地」をなくしていく
- 健全なる「競争状態」をつくる
- 第３章の実践 「言い訳スルー」をやってみる
- 第４章 褒められて伸びるタイプを生み出すな ── 「結果」の思考法
- 他者の「評価」からは誰も逃げられない
- リーダーは「プロセス」を評価してはいけない
- 「いい返事」に惑わされるな
- リーダーがやるべき「点と点」の管理術
- 「結果」を元に次の目標を詰める
- 第４章の実践 「点と点の目標設定」をやってみる
- 第５章 先頭の鳥が群れを引っ張っていく ── 「成長」の思考法
- 「不足を埋める」から成長が生まれる
- チームが成長するとき、必ず起きていること
- 「変わった気になる」を徹底的になくしていく
- 第５章の実践 「とにかく一度行動させる」をやってみる
- 終章 リーダーの素顔
- もっとも「人間」を追求したマネジメント
- リーダーは「逃げ切ろう」とするな
- 「おわりに」に代えて ── 私たちの成長の話
細かい内容は後で触れていきますが、『リーダーの仮面』を被ることで「部下を成長させ、チームの成果を最大化することができる」と説きます。
では、『リーダーの仮面』を被るときに意識すべきポイントは何か。
それは冒頭でも記載した以下の5つです。
『リーダーの仮面 』重要ポイント
- ポイント1「ルール」 → 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
- ポイント2「位置」 → 対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
- ポイント3 「利益」 → 人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
- ポイント4 「結果」 → プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
- ポイント5 「成長」 → 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
この5つのポイントを押さえて、リーダーとして振る舞うとはどういうことか。
具体的に書籍の詳細を見ていきましょう。
『リーダーの仮面』詳細
前述の5つのポイント。
それぞれが章に分かれて説明されているので、第1章～第5章までをチェックします！
第１章 安心して信号を渡らせよ ── 「ルール」の思考法
自由過ぎると逆に困る。
きつねあの人、挨拶しないなぁ・・・。
チーム内でこんなことを思ってる人がいたりしませんか？
他にも「仕事の進捗を報告しないけど、どうなってんだろ。」とか思ったことありませんか？
原因は「ルールがない」からです。
部下に対して「自由にやっていいよ！」というのはマネジメント責任の放棄。
リーダーの仮面を被り、ルールを定めることがチームにおける不要なギスギスを防止するコツだそうです。
「ルール」設定のコツ
- 行動のルール：「1日10件、営業に回る」など会社の目標と連動したルール
- 姿勢のルール：「挨拶をする」などの誰でも守れるルール
特に姿勢のルールを明確に打ち出すことで「守っていないこと」に対してリーダーが指摘できるようになります。
結果的に、部下やチームメンバーがモヤモヤを抱えることが減っていき、ルールを守れば各自のなかに仲間意識が生まれてくるとのことです。
第２章 部下とは迷わず距離をとれ ── 「位置」の思考法
ピラミッド組織における上下関係を毛嫌いするビジネスパーソンは増えているんじゃないでしょうか。
正直、きつねもあんまり好きではありません。
いや、「責任の所在が曖昧で、意思決定が遅く、社内の顔色を伺うこと」に集中した人が多いピラミッド組織が嫌いです。
この第2章で語られている「責任の所在が明確」で上司は意思決定を行い、責任を取ることが当然になっている組織は良いと思います。
部下と上司は友達である必要はありません。
上下関係にある立場の人が「なぁなぁの関係」になるような組織は成果を出せない組織でしょう。
組織内における「位置・責任の所在」を明確に意識して、コミュニケーションをとっていきましょう。
第３章 大きなマンモスを狩りに行かせる ── 「利益」の思考法
集団だからこそ得られる利益があるのです。
その利益を分配することで個々の利益も確保されるのです。
組織で利益を追求することの利点を、はるか昔にマンモスを集団で狩猟していた原始人に例えて説明をする本章。
確かに1人でマンモスと立ち向かうのは無理でも、集団でチームプレーを仕掛ければ大きなマンモスも狩ることができるでしょう。
「昇進とか給料とか、そんなに求めてないんですよねー。それよりも残業ゼロが良いです。」
そんなことを言う若手ビジネスパーソンがいたとしても、本音では年収が上がったり昇進したら嬉しいものです。
上司の好き嫌いではなく、健全な競争環境を社内で作っていき、集団で「大きなマンモス」を狩ることで個人にも分け前のお肉がもらえることをしっかりと理解させる。
理解をさせたうえで、集団でマンモスを狩るときに役に立てるように育ててあげるのが、本当の優しさだと思います。
第４章 褒められて伸びるタイプを生み出すな ── 「結果」の思考法
第4章に書かれている以下の言葉が、この章の全てだと思います。
「仕事ができる人」というのは「評価者が求める成果を出せる人」です。
引用元：リーダーの仮面, p197
趣味や遊びではなく、ビジネスをしているのです。
成果があって、他者に評価されることが「結果」と呼ばれる概念の大前提。
自分が自分で行う「自己評価」は組織の利益に関係ありませんので、組織や他者が求める成果が重要です。
新人のビジネスパーソンであれば、上司に評価されることを意識すれば良いでしょう。
しかしリーダーは、最終的には「顧客」に評価されることを目指して、他者が求める成果を出し続けることに組織の目を向けさせないといけません。
その結果が出ていないのであれば、プロセスは関係ありません。
残業したからって関係ありません。
目標を設定させ、達成したか否かにフォーカスを当て、失敗したのであれば反省をさせる。
そうやって割り切る『リーダーの仮面』が必要なんです。
第５章 先頭の鳥が群れを引っ張っていく ── 「成長」の思考法
5つ目のポイント。
それは、リーダーが最前線を走り、チームを引っ張っていくことはNGだということです。
リーダーはあくまで管理（マネジメント）がメインの業務。
チームを引っ張る役割は、部下の中で最も優秀なメンバーに任せることが必要です。
優秀なメンバーがチームを引っ張っていくパフォーマンスを出していくことで、他のメンバーにも競争意識が芽生えることを期待し、メンバーの成長を信じること。
そういった環境を作り出すことで、チームメンバー全員が強く、社会で生きていく力を身に付けられるように。
『リーダーの仮面』を読んで
『リーダーの仮面』という言葉から感じられるように、本当の性格とは関係なく役割に徹することがリーダーに求められる。
そのことに薄っすらと気づいていながらも、自分が「嫌われたくない」という人間として当然に持つ弱さから、これまで適切なマネジメントができていなかったんじゃないかと反省しました。
中間管理職というのは、プレイヤーからリーダーに変わる過渡期。
優秀なプレイヤーであればあるほど、自身がプレイヤーだった考え方を捨てられない人が多いでしょう。
しかし、プレイヤーとリーダーで必要な考え方は全く異なります。
そのことを伝えてくれるリーダーに出会っていない場合、リーダーの仮面――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法を読むしかありません・・・！
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